مذكرة تخرج بعنوان أنماط القيادة و التغيير التنظيمي دراسة ميدانية في مؤسسة سوناطراك نشاط المصب AVAL بوهران(الجانب النظري)

ملخـص الدراسةَ
تهدف دراستنا إلى البحث عن العلاقة بين أنماط القيادة و عملية التغيير التنظيمي في مؤسسة جزائرية، و كانت عينة البحث تتمثّل في مؤسسة سوناطراك نشاط المصبAVAL بوهران. لذلك قبل قيامنا بمعرفة العلاقة ميدانيا، تطرّقنا إليها من الجانب النظري، حيث مررنا على عدة محاور بخصوص عملية التغيير التنظيمي و القيادة الإدارية. و توصّلنا إلى أنّه لا يمكن للمنظّمة أن تستمر في هذا العصر ما لم تتغيّر وهذا لن يحدث إلاّ بوجود قيادة إدارية توفّر كل متطلّبات التغيير و تساهم بشكل كبير في إحداثه وتكييفه مع العمّال حتّى تستطيع تحقيق أهدافه و من تمّ تحقيق أهداف المنظمة. ولذلك قصد معرفة العلاقة بين أنماط القيادة و عملية التغيير التنظيمي في مؤسسة سوناطراك نشاط المصب AVAL و التي تعتبر الإشكالية الرئيسية التي انطلق منها هذا البحث، قمنا بوضع فرضيات تمثّلت في :
الفرضية الأولى تعتبر الإجابة عن الإشكالية الرئيسية وهي أنّ هناك علاقة إرتباطية دالة إحصائيا بين أنماط القيادة (الأوتوقراطي الديمقراطي، المتساهل)و عملية التغيير التنظيمي في المؤسسة، أمّا الفرضية الثانية تتمثّل في أنّه توجد فروق فردية لمدى قيام المؤسسة بالتغيير التنظيمي من وجهو نظر المبحوثين، الفرضية الثالثة هي أنّه يوجد عدة أنماط قيادية في المؤسسة و الّتي تجزّأت إلى 3 فرضيات فرعية. تمثّلت الأولى في أنّه يوجد فروق فردية دالة إحصائيا للنمط القيادي الأوتوقراطي في المؤسسة، أمّا الثانية يوجد فروق فردية دالة إحصائيا للنمط القيادي الديمقراطي في المؤسسة، و الفرضية الفرعية الأخيرة تمثّلت في وجود فروق فردية دالة إحصائيا للنمط القيادي المتساهل في المؤسسة، إضافة إلى الفرضية الرابعة هي هناك علاقة إرتباطية دالة إحصائيا بين النمط الديمقراطي وعملية التغيير التنظيمي في المؤسسة، الفرضية الخامسة تمثّلت في أنّ هناك علاقة إرتباطية دالة إحصائيا بين النمط الأوتوقراطي وعملية التغيير التنظيمي في المؤسسة، أما الفرضية السادسة هي هناك علاقة إرتباطية دالة إحصائيا بين النمط المتساهل و عملية التغيير التنظيمي في المؤسسة.
و قد اعتمدنا في دراستنا على استبيان حول عملية التغيير التنظيمي و استبيان حول أنماط القيادة.وتوصّلنا إلى تأكيد فرضيتنا الرئيسية و التي تقول بأنّ هناك علاقة إرتباطية دالة إحصائيا بين أنماط القيادة (الأوتوقراطي، الديمقراطي، المتساهل)و عملية التغيير التنظيمي في مؤسسة سوناطراك نشاط المصب.

قائمة المحتويات
الموضوع الصفحة
الإهداء........................................................................................................... أ
شكر وتقدير...................................................................................................... ب
ملخص الدراسة................................................................................................... ج
قائمة المحتويات.................................................................................................... د
قائمة الجداول والأشكال........................................................................................... ز
قائمة الملاحق..................................................................................................... ح
مقدمة............................................................................................................ 1


1- الإشكالية..................................................................................................... 3
2- فرضيات البحث............................................................................................... 4
3- أهمية الدراسة.................................................................................................. 4
4- أهداف البحث................................................................................................. 4
5- ظروف إجراء الدراسة.......................................................................................... 4
6- مفاهيم الدراسة................................................................................................. 5
6.1- التغيير التنظيمي............................................................................................... 5
2.6- القيادة....................................................................................................... 5
3.6- النمط القيادي................................................................................................ 5
خلاصــة........................................................................................................ 5

تمهيد.............................................................................................................. 7
1- التغيير التنظيمي.......................................................................................... 7
1.1- مفهوم التغيير............................................................................................. 7
1.1.1- التغيير في القرآن الكريم................................................................................... 7
2.1.1- التغيير لغة................................................................................................ 7
1.3.1- التغيير اصطلاحا.......................................................................................... 7
2.1- مفهوم التغيير التنظيمي................................................................................... 7
3.1- مسببات التغيير التنظيمي................................................................................. 8
1.3.1- مسببات داخلية.......................................................................................... 8

2.3.1- مسببات خارجية........................................................................................ 9
4.1- أهداف التغيير التنظيمي................................................................................... 9
5.1- مجالات التغيير التنظيمي.................................................................................. 10
1.5.1- التغيير الهيكلي............................................................................................ 10
2.5.1- التغيير الوظيفي........................................................................................... 10
3.5.1- التغيير التكنولوجي........................................................................................ 10
4.5.1- التغيير على مستوى الأفراد............................................................................... 10
6.1- أنواع التغيير التنظيمي................................................................................... 11
1.6.1- حسب معيار التخطيط................................................................................... 11
2.6.1- حسب درجة الشمول.................................................................................... 11
3.6.1- حسب معيار موضوع التغيير.............................................................................. 11
4.6.1- حسب معيار السرعة..................................................................................... 11
7.1- مراحل عملية التغيير التنظيمي............................................................................ 12
1.7.1- نموذج K.LEWIN ................................................................................... 12
2.7.1- نموذج J.KOTTER................................................................................... 12
3.7.1- نموذج IVANCEVICH.............................................................................. 13
8.1- مقاومة التغيير............................................................................................. 14
1.8.1- مفهوم مقاومة التغيير...................................................................................... 14
2.8.1- أسباب مقاومة التغيير...................................................................................... 14
3.8.1- أشكال مقاومة التغيير..................................................................................... 15
4.8.1- أساليب التغلب على مقاومة التغيير......................................................................... 15
2- القـيـــادة.................................................................................. ...... 16
1.2- مفهوم القيادة.............................................................................................. 16
1.1.2- القيادة لغة................................................................................................. 16
2.1.2- القيادة اصطلاحا.......................................................................................... 16
2.2- عناصر القيادة............................................................................................. 17
3.2- أنواع القيادة............................................................................................... 17
1.3.2- القيادة الغير رسمية.......................................................................................... 17
2.3.2- القيادة الرسمية.............................................................................................. 17
4.2- مصادر قوة القائد........................................................................................... 17
1.4.2- قوة المركز الوظيفي.......................................................................................... 18

2.4.2- القوة الشخصية.............................................................................................. 18
2.5.2- مهارات القائد........................................................................................... 18
6.2- نظريات القيادة................................................................................................ 18
1.6.2- نظرية السمات................................................................................................ 18
2.6.2- النظرية الموقفية................................................................................................ 19
3.6.2- النظرية التفاعلية............................................................................................... 19
4.6.2- نظرية القيادة التحويلية......................................................................................... 19
7.2- أنماط القيادة................................................................................................... 20
1.7.2- القيادة الأوتوقراطية............................................................................................. 20
2.7.2- القيادة الديمقراطية.............................................................................................. 20
3.7.2- القيادة الحرة( المتسيبة، قيادة عدم التدخل)........................................................................ 20
8.2- دور القيادة في إنجاح عملية التغيير.............................................................................. 21
خلاصة................................................................................................................. 21

تمهيد................................................................................................................... 23
1- الإطار المنهجي للدراسة........................................................................................ 23
1.1- الدراسة الإستطلاعية........................................................................................... 23
2.1- الدراسة الأساسية............................................................................................ 24
1.2.1- منهج الدراسة................................................................................................. 24
2.2.1- حدود الدراسة.............................................................................................. 24
3.2.1- أداة الدراسة.................................................................................................. 27
4.2.1- عينة الدراسة.................................................................................................. 27
5.2.1- أساليب المعالجة الإحصائية....................................................................................... 29
2- عرض النتائج ومناقشتها......................................................................................... 29
1.2- عرض النتائج...................................................................................................... 29
2.2- مناقشة النتائج...................................................................................................... 35
خلاصة................................................................................................................. 39
الخاتمة العامة............................................................................................................. 40
التوصيات والإقتراحات................................................................................................. 41
المراجع.................................................................................................................. 42
الملاحق

قائمة الأشكال
الصفحة الشكل رقم
10 مجالات التغيير التنظيمي 01
11 أنواع التغيير التنظيمي 02
12 مراحل التغيير التنظيمي عند K. Lewin 03
13 مراحل التغيير التنظيمي عند Evancevich 04

قائمة الجداول
الصفحة الجدول رقم
27 التكرارات و النسب المئوية لأفراد عينة الدراسة حسب الجنس. 01
28 التكرارات و النسب المئوية لأفراد عينة الدراسة حسب سنوات الخبرة 02
28 التكرارات و النسب المئوية لأفراد عينة الدراسة حسب المؤهل العلمي. 03
28 التكرارات و النسب المئوية لأفراد عينة الدراسة حسب المنصب الوظيفي. 04
29 معامل الإرتباط بين أنماط القيادة و عملية التغيير التنظيمي. 05
30 مقاييس النزعة المركزية حول مدى قيام المؤسسة بعملية التغيير التنظيمي من وجهة نظر المبحوثين 06
31 مقاييس النزعة المركزية لبعد النمط القيادي الأوتوقراطي. 07
32 مقاييس النزعة المركزية لبعد النمط القيادي الديمقراطي. 08
33 مقاييس النزعة المركزية لبعد النمط القيادي المتساهل. 09
34 معامل الإرتباط بين النمط القيادي الأوتوقراطي و عملية التغيير التنظيمي. 10
34 معامل الإرتباط بين النمط القيادي الديمقراطي وعملية التغيير التنظيمي. 11
35 معامل الإرتباط بين النمط القيادي المتساهل وعملية التغيير التنظيمي. 12


قائمــــــــة الملاحــــــــق

الملحق رقم
الجانب البيداغوجي 01
الهيكل التنظيمي لمؤسسة سوناطراك نشاط المصب 02
استبيان الدراسة الأساسية باللغة الفرنسية 03
تفريغ نتائج الدراسة الأساسية 04
المنحنى البياني لتوزيع الدرجات لمدى القيام بالتغيير التنظيمي 05
منحنى بياني لتوزيع درجات بعد النمط القيادي الأوتقراطي 06
منحنى بياني لتوزيع درجات بعد النمط القيادي الديمقراطي 07
منحنى بياني لتوزيع درجات بعد النمط القيادي المتساهل 08

المقدمة العامة
يشهد العالم اليوم تطوّرات متلاحقة و قفزات سريعة في كافة الميادين السياسية، الاقتصادية، الاجتماعية و التكنولوجيا، ممّا جعل المنظّمة تواجه تحديا كبيرا وجب السعي إلى تحقيق التكيّف معه، باعتبارها أنظمة مفتوحة على هذه التغيّرات المستمرة. هذا ما يحتّم عليها القيام بتشخيص شامل للعناصر المحيطة بها سواءا الداخلية منها أو الخارجية، و ذلك من أجل تحديد نقاط القوة و الضعف الّتي تمتاز بها من جهة، و إغتنام الفرص الموجودة و اجتناب التهديدات من جهة أخرى. ويتحقّق ذلك بإحداث التغييرات المناسبة في مختلف مجالاتها ليحدث التوازن بين أوضاعها الداخلية و الخارجية المحيطة بها. لذلك ينظر إلى التغيير على أنّه المفتاح الأساسي لنجاح المنظمات و تميّزها، وذلك بجعلها تواجه المشكلات المعاصرة و تحديّات المستقبل، بالإضافة إلى تمكينها من الاستجابة لأي منافسة يمكن أن تعترضها. ممّا يضمن لها البقاء و الاستمرارية.
و نجاح عملية التغيير يتوقّف على ما تملكه المنظّمة من إمكانات و قدرات تأتي في مقدّمتها القيادة الإدارية، الّتي تعمل في ضوء الوعي الكامل بطبيعة التغيير و ما يحتاجه من مقومات لازمة لنجاحه. وذلك من خلال إمتلاكها للرؤية، ثمّ قدرتها على تحويل هذه الأخيرة إلى واقع عن طريق جعل العاملين على دراية بالأسباب الّتي استدعت القيام بالتغيير، إشراكهم في جميع مراحله وتحفيزهم لتقديم أفضل ما لديهم لجعلهم يتقبّلون هذا التغيير كضرورة ملحة وليس مفروضا عليهم. ويتمّ ذلك من خلال العلاقة الموجودة بين القائد و تابعيه، بحيث أنّ أي نمط قد ينتهجه له التأثير الكبير على تابعيه و من تمّ على عملية التغيير التنظيمي. لهذا ارتأينا أن تكون دراستنا حول العلاقة بين أنماط القيادة و عملية التغيير التنظيمي.
و محاولة منّا لإثراء دراستنا قمنا برسم منهج يتماشى وطبيعة الموضوع، فقسمناه إلى ثلاث فصول أساسية و هي:
الفصل الأول : مدخل الدراسة وشمل الإشكالية، تساؤلات الدراسة، أهداف الدراسة، أهمية الدراسة، ظروف إجراء الدراسة، مفاهيم الدراسة ومصطلحاتها.
الفصل الثاني: أدبيات الدراسة وشمل عموميات حول عمليّة التغيير التنظيمي و القيادة الإدارية.
الفصل الثالث: الجانب التطبيقي الّذي يضم الإطار المنهجي للدراسة حيث شمل الدراسة الإستطلاعية و الدراسة الأساسية، بالإضافة إلى عرض ومناقشة نتائج الدراسة الأساسية.



1- الإشكالية.
2- الفرضيات.
3- أهمية البحث.
4- أهداف البحث.
5- ظروف إجراء الدراسة.
6- مفاهيم الدراسة.


الإشكـــــــــــــــــــــــالية:
تتعرّض منظّمات الأعمال إلى تغييرات متسارعة في بيئتها المحيطة، باعتبارها أنظمة مفتوحة لا تعمل في جزيرة منعزلة و إنّما في مجتمع تسوده أوضاع سياسية و اقتصادية و اجتماعية، تتميّز بالديناميكية و التغيّر بصفة مستمرّة. فتطوّر وسائل الاتصالات، الثورة التكنولوجية، ارتفاع حدّة المنافسة، التغيير في أساليب وإجراءات العمل، ارتفاع جودة المنتجات المقدّمة للعملاء و التغيّر في حاجاتهم وتوقّعاتهم، عوامل شكّلت ضغوطاً على المنظّمة و فرضت عليها ضرورة إحداث التغيير اللازم لتتكيف معها بنجاح و للحفاظ على استمراريتها وتقدّمها. فالتغيير التنظيمي الّذي تحدثه المنظّمة يجعلها أكثر فاعلية في تحقيق أهدافها، و في أتم الاستعداد لمواجهة الضغوط المختلفة. غير أنّ المنظّمات لاتكتفي فقط بأن تتغير، بل هي بحاجة إلى تلك القيادة القادرة على أن توضّح للأفراد الأهداف المنشودة من وراء عملية التغيير، و توفّر لهم المتطلّبات الرئيسية لإحداثه و التعامل معه، لتكون النتيجة قناعتهم بحتمية التغيير. فمن خلال القادة، يستطيع العاملون أن يروا في التغيير فرصة لبقاء منظّمتهم و نموّها و ازدهارها و بالتالي تطوّرهم كأفراد يعملون فيها و هذا لن يتم إلا باختيار النمط القيادي الّذي يتماشى ومتطلّبات التغيير وأهداف المنظّمة. ومنه نطرح الإشكالية التالية:
هل هناك علاقة إرتباطية دالة إحصائيا بين أنماط القيادة (الأوتقراطي، الديمقراطي، المتساهل) و عملية التغيير التنظيمي في مؤسسة سوناطراك نشاط المصبAVAL بوهران؟
و من هذه الإشكالية يمكن صياغة التساؤلات الفرعية التّالية:
- هل يوجد فروق فردية دالة إحصائية لمدى قيام مؤسسة سوناطراك نشاط المصب بالتغيير التنظيمي من وجهة نظر المبحوثين ؟
- هل هناك أنماط قيادية مختلفة في مؤسسة سوناطراك نشاط المصب ؟
- هل هناك علاقة إرتباطية دالة إحصائيا بين كل نمط قيادي (أوتقراطي، ديمقراطي، متساهل) وعملية التغيير التنظيمي في مؤسسة سوناطراك نشاط المصب ؟
2- فرضيات البحث:
وللإجابة على التساؤلات الّتي طرحناها، ارتأينا وضع فرضيات لتدعيم موضوعنا، والتي سوف نحاول التوصّل إلى مدى ثبوتها أو نفيها من خلال الدراسة. وهي كالتالي :
1- يوجد علاقة إرتباطية دالة إحصائيا بين أنماط القيادة (الأوتقراطي، الديمقراطي، المتساهل)و عملية التغيير التنظيمي في مؤسسة سوناطراك نشاط المصب بوهران.
2- يوجد فروق فردية دالة إحصائية لمدى قيام مؤسسة سوناطراك نشاط المصب بالتغيير التنظيمي من وجهة نظر المبحوثين.
3- يوجد عدة أنماط قيادية في مؤسسة سوناطراك نشاط المصب :
o هناك فروق فردية دالّة إحصائيا للنمط القيادي الأوتوقراطي في مؤسسة سوناطراك نشاط المصب .
o هناك فروق فردية دالّة إحصائيا للنمط القيادي الدّيمقراطي في مؤسسة سوناطراك نشاط المصب.

o هناك فروق فردية دالّة إحصائيا للنمط القيادي المتساهل في مؤسسة سوناطراك نشاط المصب.
4- يوجد علاقة إرتباطية دالة إحصائيا بين النمط القيادي الأوتقراطي و عملية التغيير التنظيمي في مؤسسة سوناطراك نشاط المصب.
5- يوجد علاقة إرتباطية دالة إحصائيا بين النمط القيادي الدّيمقراطي و عملية التغيير التنظيمي في مؤسسة سوناطراك نشاط المصب.
6- يوجد علاقة إرتباطية دالة إحصائيا بين النمط القيادي المتساهل و عملية التغيير التنظيمي في مؤسسة سوناطراك نشاط المصب.
3- أهمية البحث
تستمد هذه الدراسة أهميتها من أهمية الموضوع الّذي هي بصدد تناوله، حيث تعتبر القيادة الإدارية و علاقتها بالتغيير التنظيمي من أهم المواضيع الجديرة بالدراسة، و الّذي يحظى بالأهمية الكبيرة من طرف المفكرين والمختصين في علم الإدارة خاصة في هذا العصر الّذي يتميّز بالتحوّلات المستمرّة سواء من الناحية المادية أو البشرية في المنظّمات.كما تتجلّى أهمية موضوعنا أيضا من خلال ما ترمي إليه القيادة و عملية التغيير إلى جعل المنظّمة أكثر قدرة على مجابهة محيطها الداخلي و الخارجي من أجل الاستمرارية و البقاء. و بالنّظر إلى الظروف الراهنة لميدان التربية و التعليم و الذي تطرأ عليه تغييرات باستمرار، على الأستاذ التكيّف معها، فإنّ موضوعنا هذا سيكون سندا لنا يساعدنا على مجابهة هذه التغييرات كأساتذة في المستقبل. إضافة إلى كونه سيصبح بحول الله مرجعا تستعين به الدراسات اللاّحقة للطلبة المنتمون إلى مجال تخصص المناجمنت.
4- أهداف البحث
• التعرف على ظاهرة القيادة الإدارية و علاقتها بالتغيير التنظيمي.
• التعرف على مدى قيام مؤسسة سوناطراك نشاط المصب بعملية التغيير التنظيمي.
• التعرف على مختلف أنماط القيادة المستعملة من طرف القادة في المؤسسة ومعرفة النمط الأكثر إنتهاجا.
• معرفة ما إذا كانت هناك علاقة إرتباطية دالة إحصائيا بين أنماط القيادة وعملية التغيير التنظيمي.
5- ظروف إجراء الدراسة
إنّ إجراء هذه الدراسة كانت بعد مواجهة عدة صعوبات الّتي من بينها :
• قبول مؤسسة UNILEVER لإجراء الدراسة فيها ثمّ رفضها فجأة لذلك في شهر ماي.
• صعوبة إيجاد مؤسسة أخرى لإجراء الدراسة فيها والّذي أخذ وقتا طويلا.
• تهرّب بعض المبحوثين للإجابة على الإستبيان.
• عدم إحترام أغلب المبحوثين للوقت الممنوح لهم للإجابة على الإستبيان.

6- مفاهيم الدراسة
6-1 التغيير التنظيمي: هو قيام المؤسسة بإحداث تغييرات على مستوى الأفراد، الهيكل، التكنولوجيا المستعملة.
6-2 القيادة: هي قدرة الفرد (المسؤول) على التأثير في الأفراد و الجماعات بالمؤسسة، و توجيههم نحو تحقيق أهداف معينة، باستعمال التأثير الشخصي أو السلطة الرسمية عند الضرورة.
6-3 النمط القيادي:
هو أسلوب القائد وطريقته في ممارسة عملية التأثير على عامليه.

خلاصــة
لقد تناولنا في هذا الفصل مشكلة الدراسة، التساؤلات المطروحة، الإجابات المقترحة، الأهداف المنتظرة وكذا أهميتها. كما أشرنا إلى ظروف إجراء الدراسة وأخيرا المفاهيم والمصطلحات الإجرائية المستخدمة في هذه الدراسة.


1- التغيير التنظيمي
-1.1مفهوم التغيير.
-2.1 مفهوم التغيير التنظيمي.
-3.1 مسببات التغيير التنظيمي.
-4.1أهداف التغيير التنظيمي.
-5.1مجالات التغيير التنظيمي.
-6.1أنواع التغيير التنظيمي.
-7.1مراحل عملية التغيير التنظيمي.
-8.1 مقاومة التغيير.
2- القيادة الإدارية.
-1.2مفهوم القيادة.
-2.2عناصر القيادة.
-3.2أنواع القيادة .
-4.2 مصادر قوة القائد. -5.2 مهارات القائد.
-6.2 نظريات القيادة.
-7.2 أنماط القيادة.
-8.2 دور القيادة في إنجاح عملية التغيير التنظيمي.





- إنّ نجاح المنظّمات و استمراريّتها يتوقّف على التّأقلم و بشكل مستمر مع المتغيرات في بيئتها، و يتطلّب ذلك إحداث التّغيير التنظيمي الملائم بوجود قيادة واعية تدرك أهميّته و تعرف كيف تخطّط له و تنفّذه بفعالية، لدى سنتناول في هذا الفصل ماهية التغيير التنظيمي و ماهية القيادة الإدارية.
1- التغيير التنظيمي
أمام متطلّبات هذا العصر، أصبحت المنظّمات بحاجة ماسّة إلى إحداث تغييرات في مختلف مجالاتها، لأنّها الوسيلة الوحيدة لتضمن بقاءها
و استمراريّتها، الأمر الّذي جعل التغيير التنظيمي مادة دسمة يتناولها العديد من المفكّرين، مما أدّى إلى ظهور عدّة مفاهيم لهذه العملية.
-1.1مفهوم التغيير
-1.1.1 التغيير في القرآن الكريم
- لقد ذُكر التغيير في كتاب الله الكريم في عدّة مواضع، منها سورة الأنفال، حيث بينّت الآية 53 أنّ التغيير يأتي أوّلا من داخل الإنسان لتحقيق ما يريده. فقال اللّه تعالى في هذه السّورة بعد أعوذ باللّه من الشيطان الرّجيم: "ذَلِكَ بِأَنَّ اللَّهَ لَمْ يَكُ مُغَيِّرًا نِعْمَةً أَنْعَمَهَا عَلَى قَوْمٍ حَتَّى يُغَيِّرُوا مَا بِأَنْفُسِهِمْ وَأَنَّ اللَّهَ سَمِيعٌ عَلِيمٌ" (سورة الأنفال، الآية:53)
-2.1.1 التغيير لغة
التغيير مشتق من الفعل غيّر، وغيّر الشّيءَ بَدّلَ بِهِ غَيْرَهُ وجَعَلَهُ عَلَى غَيْرِ ما كانَ عَلَيْهِ.1
-3.1.1 التغيير اصطلاحا
- على حسب عبد الرحمن توفيق:"هو التحرّك من الوضع الحالي الّذي نعيشه إلى وضع مستقبلي أكثر كفاءة و فاعلية."2
- يعرّفه محمّد يوسف النمران العطيات: "على أنّه عملية التحوّل من الواقع الحالي للفرد أو المؤسسة إلى واقع آخر منشود يرغب في الوصول إليه، خلال فترة زمنية محدّدة، بأساليب و طرق معروفة، لتحقيق أهداف طويلة و قصيرة المدى، كي تعود بالنّفع على الفرد أو المؤسسة."3
-2.1مفهوم التغيير التنظيمي
هنالك العديد من المفكّرين ممّن وضعوا مفهوما للتغيير التنظيمي، بحيث:
- عرّفه علي السلمي : "بأنّه إحداث تعديلات في أهداف و سياسات الإدارة أو في أيّ عنصر آخر من عناصر العمل التنظيمي لتحقيق التناسق و التوافق بين المنظّمة و الظروف البيئية أو لاستحداث أوضاع تنظيمية جديدة تحقّق للمنظّمة سبقا على غيرها."4

- تعريف محمد حربي حسين :" هو تغيّر موجّه و مقصود يسعى لتحقيق التكيّف البيئي (الداخلي و الخارجي) بما يضمن الانتقال إلى حالة تنظيمية أكثر قدرة على حل المشكلات."1
- على حسب عبد البارئ درّة : "التغيير التنظيمي يعني عملية إدخال تحسين أو تطوير على المنظّمة بحيث تكون مختلفة عن وضعها الحالي
و بحيث تتمكّن من تحقيق أهدافها بشكل أفضل."2
نلاحظ بأنّ التعاريف السابقة الذكر ركّزت على ضرورة التغيير من أجل مواكبة ظروف البيئة المحيطة بالمنظّمة، و الانتقال إلى حالة تنظيمية أكثر فاعلية، وهذا لا يتحقّق إلاّ إذا اقتنع العمّال بضرورة التغيير، لذلك حتى تتغيّر المنظّمة لا بد أن يتغيّر الأفراد المكونّين لها.في هذا الصدد يعرف زهير الصبّاغ التغيير التنظيمي على أنّه:"عملية تغيير ملموس في النمط السلوكي للعاملين و إحداث تغيير جدري في السلوك التنظيمي ليتوافق مع أهداف التنظيم و العاملين فيه."3
و من وجهة نظرتنا أنّ الإدارة الناجحة، هي الّتي تستطيع أن تحدث تناسقاً بين مختلف العناصر المزمع تغييرها بشكل يساعد على تحقيق أهدافها، وبما أنّ القادة هم أوّل المتأثّرين بعملية التغيير التنظيمي، و لهم الدور الفاعل في إنجاحه، فإنّه من الضّروري العمل على اختيار النمط القيادي المناسب لجعل العمّال أكثر قبولا وتأييدا للتغيير، و هذا ما تؤكّده دراسة Danelz التي من بين ما توصّلت إليه أنه " تؤثّر نوعيّة القيادة بدرجة كبيرة في عملية التغيير".4
ومن خلال التعاريف السابقة نستنتج أنّ التغيير التنظيمي هو عملية التّحسين المستمر لمختلف جوانب المنظّمة، كتغيير سلوكيات العاملين، إحداث تعديل في الأهداف و السياسات و غيرها، لتحقيق التّوافق مع متطلّبات بيئة المنظّمة الداخلية و الخارجية بما يضمن الانتقال إلى حالة تنظيمية أكثر نجاعة.
نرى بأنّ المفكّرين كثيرا ما يختلفون في وجهات نظرهم حول مفهوم التغيير التنظيمي، و لكنّهم كلّهم يتّفقون على أنّ التغيير الذي يحدث للمنظّمة لا يأتي من العدم، بل يكون ناجم عن قوى فرضت على المؤسسة القيام به، كي تستطيع الاستمرار في أداء أعمالها .
-3.1 مسبّبات التغيير التنظيمي
إنّ التغيير في أيّة منظّمة لا يحدث من الفراغ، بل يكون نتيجة قوى أو أسباب ما ناشئة من داخل المنظّمة أو من خارجها، و الّتي يمكن تقسيمها إلى :
-1.3.1 مسبّبات داخلية : وهي القوى النّاشئة من داخل المنظّمة بسبب عمليّاتها و العاملين فيها، منها:

• إدخال أجهزة و معدّات جديدة.
• تدنّي معنويات العاملين و كثرة المشاكل بينهم و بين الإدارة.
• تطوّر وعي العاملين وزيادة طموحاتهم وحاجاتهم.
• ارتفاع نسبة دوران العاملين.
• دمج المنظّمة مع منظّمات أخرى.
• تدنّي الأرباح.
• الرّغبة في تحسين الكفاءة و القدرة التنظيمية.
• تولّي قيادة جديدة ذات مؤهّلات عالية و أفكار و مبادئ جديدة .
-2.3.1 مسبّبات خارجية: وهي القوى الّتي تأتي من مصادر مختلفة من خارج المنظمة، منها:
• التطوّر العلمي المتسارع في جميع نواحي الحياة.
• التّنافس الحاد بين المنظّمات.
• التغيّرات السريعة في أسعار المواد الخام.
• ارتفاع الأهمّية النسبية للقطاعات الخدماتية على حساب القطاعات الإنتاجية و الاتجاه نحو الخصخصة.
• التغيّر المستمر في أذواق المستهلكين وضرورة العمل على احترامهم و العمل على إرضائهم.
• الانفتاح على الأسواق و زيادة متطلّبات التجارة الدولية.
• حدوث الأزمات الاقتصادية.
• زيادة تدخّل الدّولة في النشاط الاقتصادي و الاجتماعي للمنظّمة، كإصدار قوانين وتشريعات حكومية جديدة.
• حدوث كوارث طبيعية كالزلازل، الفيضانات، الحرائق...
إنّ تعدّد الأسباب الّتي تستدعي قيام المنظّمة بعملية تغيير تنظيمي، يؤدّي بها إلى البحث عن أولئك القادة القادرين على مواجهة تلك القوى من أجل تحقيق أهداف التغيير و الّتي أصبحت جزءا من أهداف المنظّمة.
-4.1 أهداف التغيير التنظيمي:يتمّ إحداث التغيير في المنظّمة لعدّة أهداف من بينها:
• زيادة قدرة المنظّمة على التكيّف مع البيئة المحيطة بها.
• الارتقاء بمستوى الأداء التنظيمي لتعظيم الكفاءة و الفاعلية.
• زيادة التعاون بين الأفراد و الإدارة و تنمية الولاء لدى العاملين.
• إرساء قواعد الثقة بين الأفراد المكوّنين للجماعات و بين الجماعات المختلفة للمنظّمة.
• تمكين المنظّمة من حل المشاكل الّتي تواجهها.
• تغيير سلوكيات العاملين لتحقيق الانسجام مع الأوضاع الجديدة في المنظّمة.

• تنمية القدرة على الإبداع.
• تجديد الحيوية داخل المنظّمة.
• خلق الشعور بالانتماء لدى العاملين و زيادة قدرتهم على الرّقابة الذّاتية.
إنّ المنظّمة تسعى دوما إلى تحقيق جميع أهدافها، و القيادة باعتبارها جوهر العملية الإدارية فهي تعمل جاهدة على ذلك، الأمر الذي نتج عنه تعدّد مهام القائد التي من بينها تحديد المجالات التي تريد المنظّمة إحداث تغيير فيها.
-5.1مجالات التغيير التنظيمي: تتعدّد المجالات الّتي يمكن للمنظمة أن تحدث فيها تغييرا، إذ يمكن توضيحها في الشكل التّالي:
شكل(01): مجالات التغيير التنظيمي.



-المصدر: موسى اللوزي، مرجع سابق، ص 51.
- من الشكل رقم (01) يمكن القول أنّ المنظّمة بإمكانها أن تغيّر في عدّة مجالات في نفس الوقت، و أنّ أي تغيير في أي مجال يحدث أثرا
في المجالات الأخرى باعتبارها مجموعة أنظمة فرعية تتفاعل في ما بينها.
-1.5.1 التغيير الهيكلي: يشمل إعادة تصميم الوظائف، التقسيمات الإدارية، توزيع السلطة، استحداث، استبعاد، أو دمج وحدات تنظيمية، تغيير في أساليب و إجراءات العمل... الخ.
-2.5.1 التغيير الوظيفي للمنظمة(المهام): و الّذي يطرأ على أهداف، سياسات، ثقافة المنظمة وذلك استجابة لتحديّات البيئة الّتي تواجهها و الّتي توفّر فرصا، على المنظّمة اغتنامها من خلال تطوير منتجاتها، إضافة منتجات جديدة، تحسين العلاقة مع الزبائن...الخ.
-3.5.1 التغيير التكنولوجي: ينطوي على تطبيق طرق ووسائل جديدة لتحويل الموارد المتاحة إلى سلع و خدمات، بإدخال آلات و معدّات جديدة، استعمال برامج ونظم معلومات متطوّرة...إلخ.
-4.5.1التغيير على مستوى الأفراد: ويتمثّل في ناحيتين:
• تغيير مادي: من خلال الزّيادة في حجم القوى العاملة أو التّقليل منها.
• تغيير نوعي: يقصد به التعديل في السّلوكيات، الاتّجاهات، المهارات، آداء العاملين في المنظّمة عن طريق القيام بالتّكوين التّرقية....الخ.

- تختلف مجالات التغيير من منظّمة إلى أخرى حسب تأثّرها بالظروف المحيطة بها، إلاّ أنّنا نعتبر أنّ التغيير الّذي يحدث على مستوى الأفراد أهم المجالات، لأنّ التغيير مهما كان مجاله يستهدف الإنسان ولا يتحقّق إلاّ من خلاله، و القائد باعتباره في تواصل مع تابعيه فإنّه المسؤول عن تحقيق ذلك، وهذا يتطلّب منه أيضا إحاطة العاملين بكل ما يتعلق بالتغيير المراد إحداثه، بما في ذلك أنواعه ليكون العاملون على دراية تامة بكل ما تنوي المنظّمة عمله.
-6.1 أنواع التغيير التنظيمي: يتطلّب نجاح عملية التغيير فهما لطبيعته و أنواعه، إذ يمكن تمييز عدّة أنواع من التغيير حسب المعيار المستخدم في التصنيف.
-1.6.1 حسب معيار التخطيط: نميّز بين نوعين من التغيير، المخطّط و العشوائي.
- التغيير المخطّط: هو الّذي يتم التحكّم فيه و في مساره بحيث يكون نابعا عن قصد و يتّبع خطّة واضحة لتحقيق أهداف معيّنة.
- التغيير العشوائي: هو الّذي يحدث مصادفة دون تدخّل من أحد، بحيث لا يكون مبنيّا على خطّة واضحة.
-2.6.1 حسب معيار درجة الشمول: نميّز بين نوعين، التغيير الشّامل و التغيير الجزئي.
- التغيير الشّامل: وهو الّذي يشتمل على كافة أو معظم الجوانب أو المجالات في المنظمة.
- التغيير الجزئي: هو الّذي يقتصر على جانب واحد أو قطاع واحد، كتغيير الآلات و الأجهزة. والخطورة في التغيير الجزئي أنّه قد ينشئ نوعا من عدم التوازن في المنظمة، بحيث تكون بعض الجوانب متطوّرة و الأخرى متخلّفة، ممّا يقلّل من فاعلية التغيير.
3.6.1- حسب معيار موضوع التغيير: إذا أخذنا هذا المعيار نجد التغيير المادّي و التغيير المعنوي.
- التغيير المادّي: وهو الّذي يحدث على مستوى الآلات، الأدوات و إجراءات العمل في المنظمة بعيدا عن العاملين.
- التغيير المعنوي: هو الّذي يحدث في الجانب السّلوكي، الاجتماعي و النّفسي للعاملين.
4.6.1- حسب معيار السرعة: وفقا لهذا التصنيف نجد نوعين من التغيير و هذا حسب الظروف و المواقف، بحيث يمكن أن يكون التغيير سريعا في بعض الأحيان و بطيئا في أحيان أخرى، غير أنّ هذا الأخير يكون أكثر قبولا و رسوخا من التغيير السريع.
الشكل (02): أنواع التغيير التنظيمي.





من الشكل(02) نقول بأنّ التغيير يمكن أن يأخذ في المنظّمة شكلا واحدا، كما يمكن أن يكون على عدّة أشكال، غير أنّه مهما كان نوع التغيير الّذي تريد المنظّمة أن تقوم به، فإنّه لا يحدث دفعة واحدة، و إنّما يمر بمراحل يسعى فيها القائد إلى جعل العمال يستجيبون له.
7.1- مراحل عملية التغيير التنظيمي: لقد قام العلماء بإعداد عدّة نماذج حول مراحل عملية التغيير، الّتي من بينها نذكر:
1.7.1- نموذجKurt Lewin : الّذي يرى أنّ عملية التغيير تمر بثلاث مراحل موضحة في الشكل (03) و هي تتمثّل في:
أ- مرحلة إذابة الجليد: يتمّ فيها إعداد العاملين و تهيئتهم للتغيير، حيث تسعى المنظّمة في هذه المرحلة من خلال قادتها، إلى حثّ العاملين بالشّعور بالحاجة إليه، من خلال التّأكيد على عدم جدوى و ملاءمة الأساليب و الممارسات الحالية للعمل.
ب- مرحلة التغيير: يتمّ في هذه المرحلة إحداث التغيير في أحد أو جل مجالات المنظّمة (الهيكل، الوظيفة، الأفراد، التكنولوجيا)، حيث يتعلّم الفرد أفكار، أساليب و مهارات تجعله يسلك سلوكيات جديدة.
ج- مرحلة إعادة التجميد: تهدف هذه المرحلة إلى تثبيت التغيير، بمعنى أنّ ما تمّ اكتسابه من سلوكيات جديدة في مرحلة التغيير، يتمّ دمجه في ممارسات فعلية، حتّى تكون هذه الأخيرة سهلة و مُرضية.
شكل(03): مراحل التغيير التنظيمي عند Kurt Lewin











Source: Simon.L.Dolan, Eric Gosselin, Jules Carriere , Psychologie du travail et Comportement organisationnel, édition Cheneliére, Canada, 2007, p 381.

2.7.1- نموذج John Kotter: يقترح الكاتب أنّ التغيير التنظيمي الناجح يتّبع الخطوات الثماني الآتية:

1- إيجاد شعور بالحاجة للتغيير.
2- إيجاد تحالف موجّه للتغيير.
3- تطوير رؤية جديدة مناسبة للتغيير و وضع إستراتيجيات لتحقيقها.
4- إيصال رؤية التغيير.
5- إعطاء العمّال صلاحيات تساعدهم على التّقليل من عوائق التغيير، تشجيع تحمّل الخطر، وضع حلول مقترحة للمشاكل.
6- تحقيق مكاسب على المدى القصير.
7- تكريس المكاسب و تحقيق المزيد من التغيير.
8- ترسيخ مناهج جديدة في ثقافة المنظمة.
ملاحظة: إذا قارنّا بين النّموذجين السّابقين، فإنّ المراحل الأربعة الأولى في نموذج J. Kotter تمثّل مرحلة إذابة الجليد عند K.Lewin والمراحل الثلاثة التالية تمثّل مرحلة التغيير، أمّا المرحلة الأخيرة في نموذج J.Kotter فتمثّل مرحلة إعادة التجميد عند K.Lewin.
3.7.1- نموذج Ivancevich: يعتبر أنّ التغيير عملية منظّمة تتكوّن من عدّة خطوات مترابطة موضّحة في الشكل (04) وهي:
1- قوى التغيير: تتمثّل في القوى الدّاخلية و الخارجية الّتي تستدعي القيام بالتغيير.
2- الاعتراف بالحاجة إلى التغيير: وذلك من خلال تحديد الفجوة الفاصلة بين حالة المنظّمة الآن و ما تريد تحقيقه.
3- تشخيص المشكلة: تهدف إلى تعريف المشكلة و تحديدها قبل تبنّي أي إجراء.
4- تطوير استراتيجيات تغيير بناءا على الظروف المحدّدة: بحيث أنّه عند وضع إستراتيجية تغيير، يجب الأخذ بعين الاعتبار مختلف الظروف السّائدة في المنظّمة منها نمط القيادة، ثقافة المنظمة.....
5- اختيار أسلوب التغيير مع إدراك حتمية المقاومة: حيث أنّ هذه الأخيرة أمر طبيعي، لدى على المنظّمة البحث عن مسبّباتها ومحاولة معالجتها(التقليل منها).
6- تنفيذ و مراقبة التغيير: يتمّ إحداث التغيير في الوقت المناسب، و العمل على متابعته باستمرار.
شكل(04): مراحل التغيير التنظيمي عند Ivancevich





لا تخلو أيّة مرحلة من مراحل التغيير من الدّور الجوهري الّذي يقوم به القائد، لكنّه سرعان ما يواجه في طريقه قوى تعارضه، كون الإنسان بطبيعته يكوّن موقفا تجاه أي شيء جديد، في هذه الحالة، باعتبار المنظّمة وحدة بشرية لا تستطيع الاستمرار في نشاطها ما لم يقتنع عمّالها بضرورة التغيير المراد القيام به، فإنّه على القادة التّقليل من مقاومتهم بإتّباعهم أسلوبا قياديا يمكنهم من القيام بذلك.
8.1- مقاومة التغيير:
- يعود مصطلح مقاومة التغيير إلى الكاتبين Coch et French، حيث تمّ ذكره في مقالة لهما نشرت في مجلة"Human Relations"
سنة 1948، أين بيّنا المقاومة على أنّها ظاهرة متعلّقة بالأفراد، على المسيّرين و القادة التغلّب عليها باستعمال أساليب المشاركة.1
1.8.1- مفهوم مقاومة التغيير: تناول هذا المصطلح العديد من المفكّرين، حيث:
- عرّفه Collerette و زملاؤه: "هو التّعبير الواضح أو الخفي لردود أفعال اتّجاه التغيير." 2
- عرّفه Zeltman وDuncan : "أي سلوك يهدف إلى الإبقاء على الوضع القائم عند محاولة الضغط لتغيير هذا الوضع."3
- ويمكن تعريفه : "على أنّه امتناع الفرد عن التغيير أو عدم الامتثال له بالدرجة المناسبة، والرّكون إلى المحافظة على الوضع القائم."4
2.8.1- أسباب مقاومة التغيير:هناك أسباب عديدة تدفع الفرد إلى مقاومة التغيير، حيث أشار إليها Shermerhan و زملاؤه كمايلي5:
• الخوف من المجهول.
• نقص المعلومات المتعلّقة بالتغيير.
• الخوف من فقدان المصالح.
• عدم الشعور بالحاجة إلى التغيير.
• الخوف من فقدان السلطة.
• الافتقار للموارد.
• اختيار التوقيت الغير المناسب للتغيير.
• التمسّك بالعادات.
- كما يمكن أن نقول بأنّ ضعف القيادة الإدارية وعدم قدرتها على إعطاء الثقة للأفراد، تساهم إلى حدّ ما في مقاومتهم للتغيير التنظيمي خاصة ما إذا كان نمط القائد من النّوع الذي يؤثّر سلبا على الأفراد فيزيد من مقاومتهم، و بدل أن ينمّي فيهم روح التغيير، يدفعهم إلى

إعاقته أكثر فأكثر، فالقائد هو حلقة الوصل بين ما تريده المنظّمة و ما يطمح له الأفراد، لدى إذا تمّكن من التوفيق بين المصالح، يستطيع بذلك تحقيق رؤى التغيير.
3.8.1- أشكال مقاومة التغيير: يمكن أن تأخذ مقاومة التغيير أشكالا و صور عديدة، وهذا حسب طبيعة كل فرد و مدى إدراكه لأهميّة التغيير، بحيث يمكن أن نختصرها في شكلين:
- المقاومة العلنية: من ظواهرها الإضرابات، تباطؤ الإنتاج، زيادة الأخطاء، المعارضة الشديدة...إلخ.
- المقاومة الضمنية: وذلك من خلال ضعف الولاء للمنظمة و فقدان الدافعية للعمل، حيث تبرز ظاهرة التأخّر، التأجيل، التّناسي و الاستسلام دون مناقشة للقيم و المهارات الجديدة.1
4.8.1- أساليب التغلّب على مقاومة التغيير: تعدّدت الأساليب الّتي وضعها الباحثون لمعالجة مقاومة التغيير، إلاّ أنّه يمكن أن ننجزها في النقاط التّالية:
- الإعلام و الاتصال: هذا الأسلوب يساعد العاملين على رؤية الحاجة للتغيير، حيث يقوم القائد بمناقشة أمر التغيير المزمع إحداثه، مبرّراته أهدافه، مجالاته، أنواعه، مسبقا معهم.
- المشاركة: تتضمّن السّماح للآخرين بالمساعدة في تخطيط و تصميم التغيير و تنفيذه، بإعطاء مقترحاتهم، أفكارهم و مشورتهم.
- الدّعم و المؤازرة: يقوم على تدريب العاملين على مهارات جديدة وتقديم الدّعم اللاّزم لهم.
- التّفاوض و الاتفاق: من خلال تقديم الحوافز للأفراد المحتمل قيامهم بمقاومة للتغيير، وإجراء بعض المساومات معهم مقابل تعهّدهم بعدم إعاقته.2
- التحكّم و الاستمالة: و ذلك باستخدام المنظمة جهودا خفيّة للتّأثير على الأفراد وتزويدهم بالمعلومات الضرورية لينال التغيير المطلوب أقصى دعم و مساعدة.
- الإكراه الصّريح أو الضمني: يتضمّن استخدام القوّة و السّلطة لإجبار العاملين على تقبّل التغيير، فيهدّدون سرّا أو علنا بفقدان وظائفهم، حرمانهم من التّرقية، النّقل أو الفصل...إلخ.
يتّضح ممّا سبق أنّ التعامل مع مقاومة التغيير يعدّ من أهمّ التحدّيات الّتي تواجهها المنظّمة، و الّتي عليها أن توفّر قيادة متمكّنة، تستطيع السّيطرة على أي محاولات تسعى إلى إعاقة عمليّة التغيير. فالقائد هو المكلّف بتوفير الأرضية المناسبة للتغيير، و خلق الجو المناسب لإحداثه وذلك بتزويد جماعته بالمعلومات الضرورية عنه، من خلال عقد الاجتماعات، فتح المجالات للحوار و تبادل وجهات النظر، و هذا لتمكين مرؤوسيه من استيعابه و التكيّف معه و استثماره بطريقة ترضي جميع الأطراف.

تحتاج المنظّمة للقيام بأي تغيير إلى قيادة قادرة على إدراكه و العمل على تحقيقه من خلال المجهودات الّتي تبذلها لتهيئة الظروف الملائمة و كسب تعاون العاملين، ليتم توجيه التّغيير في المسار الإيجابي الصحيح .
2- القيادة
يعتبر موضوع القيادة من المواضيع الّتي حضيت و لازالت تحضى بالكثير من الاهتمام من طرف المفكّرين و المختصّين في علم الإدارة، خاصّة في هذا العصر الّذي يشهد تغييرات و تطوّرات مستمرّة، أدّت إلى زيادة حاجة المنظّمات إلى قيادة فاعلة تستطيع التّعامل معها بكل نجاعة. لدى تعدّدت المفاهيم الّتي وضعها الباحثون لهذه الظّاهرة نظرا لاختلاف الزّوايا الّتي ينظرون لها من خلالها .
-1.2 مفهوم القيادة
-1.1.2القيادة لغة
قال ابن منظور"القود نقيض السوق، يقود الدّابة من أمامها ويسوقها من خلفها، فالقود من الأمام والسوق من الخلف، والاسم من ذلك كله القيادة" 1
القائد: هو شخص يتميّز عن غيره من أفراد جماعته بصفات تجعله يؤثّر فيهم باستخدام نفوذه وقوّته لتحقيق الأهداف المشتركة.
-2.1.2 القيادة اصطلاحا
- تعريف Bass :"القيادة عملية يتم عن طريقها إثارة اهتمام الآخرين وإطلاق طاقاتهم وتوجيهها في الاتجاه المرغوب." 2
- يقول Koontz and Odonnel:"القيادة هي عملية التّأثير الّتي يقوم بها القائد في مرؤوسيه، لإقناعهم و حثّهم على المساهمة الفعّالة بجهودهم للقيام بنشاط متعاون."3
- على حسبHemphill et Coons :"القيادة هي السّلوك الّذي يقوم به فرد حين يوجّه نشاط جماعة نحو هدف مشترك."4
- يعرفها Jorden:"القيادة هي الوظيفة الّتي يستخدم فيها الشخص ما يملكه من سمات وخصائص للتّأثير على الآخرين."5
بالنظر إلى التعاريف السابقة، نقول بأنّ القيادة عبارة عن نظام، تضمّ مدخلاته سمات القائد، خصائص التّابعين، ظروف الموقف وتتمثّل المعالجة في عمليّات التّأثير، لتكون المخرجات هي تحقيق الأهداف الّتي يقوم عليها هذا النظام.

فالقيادة هي عملية التّأثير على جماعة في موقف معين ووقت معين و ظروف معينة، لتحفيز الأفراد و دفعهم للسّعي برغبة في تحقيق أهداف المنظمة.
يتّضح ممّا سبق أنّ العملية القياديّة تتطلّب توافر مجموعة من العناصر حتّى تستطيع القيام بمهامها.
-2.2عناصر القيادة
بما أنّ القيادة هي تفاعل اجتماعي فلا يمكن أن نجد قائدا بمفرده، فعملية القيادة لا تتم إلاّ إذا وُجد من "يقود" و من "يُقادون" و"هدف مشترك"
يجب تحقيقه في ظروف "موقف معين"، يمارس فيه القائد "تأثيره" على الجماعة. أي أنّ العملية القياديّة تتطلّب وجود العناصر الآتية:
- وجود مجموعة من الأفراد.
- وجود قائد قادر على التّأثير في هذه المجموعة.
- أن تستهدف عملية التّأثير في الجماعة، و الّتي يوجّه القائد جهودها، تحقيق الأهداف المشتركة، في إطار موقف معين.
-3.2 أنواع القيادة
-1.3.2 القيادة غير الرسميـة
هي القيادة الّتي تنبع من داخل الجماعة و تظهر بصورة تلقائية و لا تنشأ من التّعيين، بل من خلال إلتفاف الجماعة حول شخص يحترمونه
و يتوحّدون معه، نظرا لقدراته و مواهبه القياديّة و ليس من مركزه الوظيفي، أي أنّها القيادة الّتي تتم وفق التّنظيم غير الرّسمي (خارج اللّوائح و القوانين).
-2.3.2 القيادة الرسميـة
هي القيادة الّتي تنشأ في التنظيم الرسمي أي وفقا لللّوائح و القوانين الّتي تنظّم أعمال المنظّمة، ف